De overschatte impact van de Planning & Control op het gedrag in organisaties

De overschatte impact van de Planning & Control op het gedrag in organisaties

4912 3264 PE-café

Het doet me een beetje pijn als register controller, maar het besef van de beperkte invloed van Planning & Control op de prestaties van organisaties komt steeds harder binnen. Natuurlijk hadden we zonder de ideeën over Planning & Control geen management accounting gehad, geen ‘Balanced Scorecard’ en zo nog een aantal ontwikkelingen die vanuit Planning & Control zijn gestuurd. Maar, de impact van Planning & Control op het gedrag in organisaties wordt in veel gevallen overschat. De reden? slechts 5% van het menselijk gedrag is ‘bewust gepland’. Daaruit volgt automatisch dat 95% van het gedrag in het onbewuste of automatische vlak zit (Ben Tiggelaar: Dromen, Durven, Doen, 2006). Ik durf de stelling aan dat Planning & Control zich vooral richt op de 5% van het menselijk gedrag dat ‘bewust gepland’ is. Het slechte nieuws; ondanks fenomenen als ‘verandermanagement’ komen organisaties maar moeilijk in beweging. Het goede nieuws; we hebben nog zoveel te winnen!

De ratio in Planning & Control
De leidende stromingen en theorieën in de Planning & Control discipline gaan uit van rationele, planbare processen voor het sturen van menselijk gedrag en een organisatie. Zij kennen dus een standaard focus op het bewuste en geplande gedrag. Kijk maar naar de gangbare werkwijze in de volgende (in het beste geval aan elkaar gekoppelde) processen:

Strategische planning
Een strategie vorm je door in een paar dagen op de hei na te denken over je missie en visie. Uit je missie en visie leidt je doelstellingen af. De doelstellingen leiden tot Kritieke Succes Factoren. Vervolgens stel je Kritieke Prestatie Indicatoren vast en rol je de hele strategie uit over het bedrijf. Wil je het helemaal wild maken, koppel je wat bonussen aan het realiseren van de KPI’s en de organisatie kan aan de slag met het realiseren van de strategie!

Maar weinig organisaties realiseren overigens de vooraf geplande strategie. Het waarom daarvan heb ik in een eerder blog al eens beschreven. Het gedachtegoed van Derkjan van der Leest omtrent strategievorming en het belang van ‘alignment’ is buitengewoon interessant en verklarend op dat vlak.

Budgettering en forecasting
Aan het (strategisch) planningsproces zit in de meeste organisaties ook een budgetteringsproces gekoppeld. In het budgetteringsproces wordt getracht de plannen van de organisatie te vertalen naar financiële cijfers waarop kan worden gestuurd. Wanneer afwijkingen ontstaan worden die verklaard en waar nodig worden acties uitgezet om een budget alsnog te realiseren. Bij veel organisaties is het daarnaast gebruikelijk geworden ook diverse forecasts te geven.
Het mooie van budgettering is natuurlijk dat de waarheid zich standaard anders ontwikkelt dan begroot (één van de zekerheden in het leven). Het budgetteringsproces, eventueel gekoppeld aan forecasting, en alle analyses die daarmee samenhangen kosten organisaties veel capaciteit.

Performance management
Performance management meet hoe goed een organisatie het doet en stuurt bij waar nodig. Performance management richt zich daarbij op de traditionele ‘plan-do-check-act’ cyclus. We hadden een plan, dat voeren we uit, we controleren waar we staan, verklaren eventuele afwijkingen en sturen bij waar nodig. Bijsturen kan door waar nodig gesprekken te hebben met managers en medewerkers en ze te vertellen dat het anders of beter moet.

Wat bepaald het gedrag van mensen vooral?
Het gedrag van mensen wordt voor een groot deel onbewust bepaald. Ergens in het menselijk brein wordt een reactie uitgelokt die leidt tot verandering (of niet). Moet ik iets anders gaan doen dan ik deed? Vragen als: “wat doet mijn leidinggevende, wat doet mijn omgeving, wat krijg ik ervoor terug?”, flitsen al snel door je hoofd. Robert Cialdini heeft naar het gedrag van mensen veel onderzoek gedaan. Zijn boek “invloed” (2009) bevat veel onderzoek naar wat mensen in beweging krijgt. Dat onderzoek heeft geleid tot zes basisprincipes. De basisprincipes kennen is een sleutel tot het beïnvloeden van mensen. De zes basisprincipes die mensen in beweging krijgen zijn: wederkerigheid, consistentie, sociaal bewijs, sympathie, autoriteit en schaarste.

Doordat veel gedrag onbewust plaats vindt wordt een zorgvuldig gepland veranderingstraject of een fantastisch Planning & Control systeem dus binnen ‘no time’ ineffectief, wanneer we niet of onvoldoende stilstaan bij deze basisprincipes. Voor onze ‘dagelijkse portie’ Planning & Control staan we in ieder geval niet stil bij deze principes.

Waarom slecht nieuws?
Het vertrouwen in het Planning & Control systeem als het mechanisme waarmee we het gewenste gedrag krijgen in een organisatie wordt overschat. Het gevaar is daarbij dat we veel nadruk leggen op Planning & Control en onze oplossingen voor niet effectief gedrag in organisaties ook weer zoeken in Planning & Control systemen. Organisaties belanden daarbij in een cirkel die continue is gefocust op voornamelijk het bewuste en geplande gedrag. In die cirkel is volop ruimte voor ‘best practices’ die geen ‘best practice’ blijken te zijn (kom ik in een volgend blog op terug). Ook voegen we kosten toe aan de organisatie, zonder onze gewenste resultaten te bereiken. Het vertrouwen in Planning & Control en de dominantie van het vakgebied in de aansturing van organisaties is dus in de kern slecht nieuws.

Waarom goed nieuws?
Is Planning & Control dan nutteloos? Nee, zeker niet! De 5% bewust gepland gedrag zijn namelijk wel 5 belangrijke procenten die richtinggevend kunnen zijn. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om keuzes voor de lange termijn. Een strategieverandering is dus prima in te zetten vanuit een strategisch planningstraject. Echter, besef dat veel strategieën in organisaties ‘emerging’ zijn en dus als het ware ‘spontaan’ ontstaan. Besef ook dat het gedrag dat bij een strategische verandering hoort voornamelijk niet met Planning & Control processen wordt afgedwongen, maar zit in het beïnvloeden van de cultuur van de organisatie. Kennis van psychologie en manieren van beïnvloeden zijn daarbij belangrijker dan kennis van Planning & Control. Vergaar kennis van de werking van het menselijk brein, en je impact als controller in een organisatie gaat ‘door het dak’! Onthoud dat cultuur strategie eet als ontbijt en je bent al een heel eind!

Is het eigenlijk niet gek dat psychologie en beïnvloeding geen (wezenlijk) onderdeel zijn van onze opleidingen tot Register Controller en Register Accountant?