Duurzaamheid vraagt om samenwerking

Duurzaamheid vraagt om samenwerking

1836 1640 PE-café

Ruim 20 jaar geleden startten de eerste marktgerichte ketens in de agrifood. De pioniers hebben de gewenste impact gerealiseerd. De ondersteuning door Rijnconsult bij ketensamenwerking –op inhoudelijke thema’s en het proces van samenwerken- werd gewaardeerd. Tijdens de Foodvision week in 2012 (Rijnconsult Business Review 2013) werden ondernemers uitgenodigd om in de keten meerwaarde te creëren, duurzaamheid in te vullen en eerlijkheid te tonen naar alle spelers in de keten. Veel bedrijven zijn in actie gekomen en hebben nieuwe ketens tot leven gebracht (Folkerts, 2014). Het is nu tijd om ketensamenwerking nog doelgerichter in te zetten en te verbreden naar netwerk-samenwerking om duurzaamheid naar een volgende fase te brengen.

Acht keer duurzaamheid

Er is een groeiend besef dat een aantal grote uitdagingen op het gebied van duurzaamheid niet door een onderneming, instelling of overheidsorganisatie alleen opgelost kan worden: stakeholders hebben met elkaar een duurzaamheids-opgave in te vullen. Wij zien acht redenen om die samenwerking snel op de rails te zetten.

  1. Er is een toenemende vraag naar gezond en eerlijk voedsel. De complexiteit in het zekerstellen van onze voedselvoorziening neemt toe. De wereldbevolking stijgt van 6 naar 9 miljard. Volgens de FAO van de Verenigde Naties zal de vraag naar landbouwproducten in 2050, 70% tot 100% hoger zijn dan dat het was in 2010. De historische stijging van de landbouw output per hectare ligt rond de 1% per jaar, en daalt nu langzaam. Innovatie is dus noodzakelijk om de productiviteitsverbetering te versnellen, en verduurzaming is nodig om te voorkomen dat dit ten koste gaat van natuurlijke hulpbronnen zoals bodem, water en biodiversiteit.
  2. Dan zijn er ook nog factoren die een andere aanpak voorstaan, stelt Unilever’s CPO Marcel Engel al in 2013 (Agro&Food NL, 2013). Hij denkt dat er naar schatting 30% tot 50% van de totale voedselproductie verloren gaat. “Dat gebeurt deels aan het begin van de keten en deels aan het eind. Ketensamenwerking kan een belangrijke bijdrage leveren aan het terugdringen van deze verliezen. Dat kan onder andere door vraag en aanbod beter af te stemmen en voorkeuren van de consument grondiger te vertalen naar specificaties van grondstoffen. Dit is te bereiken door een betere uitwisseling van informatie in de keten.” Digitalisering zal daarbij helpen.
  3. Een derde aspect dat samenwerking in de keten stimuleert, is dat de consument steeds meer wil weten over een product: de herkomst, de gebruikte grondstoffen, de waarborging van de arbeidsomstandigheden, toegepaste gewasbescherming of geneesmiddelen, etc.. De verschillende schakels moeten nadenken over hoe zij die informatie beschikbaar maken. Ook hier zal digitalisering een rol gaan spelen. Wij zien daarnaast ook de trend naar regionalisering. Regionale producenten bedienen consumenten in de regio. Consumenten stellen het op prijs om te weten wat de herkomst van het product is. Deze trend vereist weer een andere kijk op samenwerking in de keten.
  4. Dan is er nog het aspect van klimaatverandering. Nederland heeft zich gecommitteerd om de opwarming van de aarde in 2030 tot 2 graden te beperken. De land- en tuinbouw bedrijven spelen een belangrijke rol in het behalen van deze doelstelling, waarbij de effecten van klimaatverandering de boeren rechtstreeks raken. Om efficiënte en betaalbare aanpassingsstrategieën te ontwikkelen en te implementeren is samenwerking met kennisinstituten, overheden en NGO’s onontbeerlijk.
  5. Grote afnemers, zoals Friesland Campina, verwachten van hun leveranciers dat zij verantwoordelijkheid nemen om deze doelstellingen te realiseren. De Licence-to-Produce wordt opeens actueel, evenals de Licence-to-Operate, omdat consumenten steeds grotere eisen stellen aan een eerlijk en duurzaam product en transparante informatie.
  6. De verwachting is dat Nederland zich committeert aan de Werelddoelen. Hoe zich dat vertaalt in nieuwe wetgeving is nog even afwachten. Waarschijnlijk gaat het nieuwe kabinet (vanaf maart 2017) er werk van maken. Wel zijn er al duidelijke grenswaarden vastgelegd met betrekking tot de reductie van CO2-uitstoot. Ook dit vraagt om slimme oplossingen die alleen in partnership opgelost kunnen worden.
  7. Het geopolitieke aspect gaat ook een rol spelen bij de samenwerking in de keten. De afgelopen jaren is de agrifood business getroffen door de Rusland boycot. Door de stimulans die uitgaat van SDG 17 (uitgewerkt in UN Sustainable Development Goals) ontstaan er nieuwe kansen en bedreigingen in de te ontwikkelen landen, met name Afrika. Daarnaast moet er ook gedacht worden aan de consequenties van Brexit.
  8. De Monitoring Commissie Corporate Governance Code (commissie van Manen) heeft dit voorjaar voorgesteld de begrippen langetermijn-waardecreatie en cultuur expliciet in de code op te nemen. De commissie wil de nieuwe code op 1 januari volgend jaar in werking laten treden. Dit vereist dat toezichthouders in goed contact met stakeholders zijn en samenwerken met de directie van het bedrijf.

Samenwerking in ketens en netwerken wordt steeds meer een complexe aangelegenheid. Ons Nederlandse bedrijfsleven is gewend om samen te werken en is zeker competent om de slag naar de netwerkorganisatie -in internationaal perspectief- (nog verder) te gaan maken.

Wij zien twee belangrijke onderwerpen bij onze klanten die de basis vormen voor deze volgende slag in duurzaamheid: herbezinning op de missie en het belang van het netwerk.

1. Herbezinning op de missie

Duurzaamheid zat in de afgelopen jaren vooral op onderdelen van duurzaamheid, op duurzaamheidsprojecten en verslaglegging, en aan de buitenkant van organisaties. We zagen het in de oplevering van fraaie duurzaamheidsrapporten, bij voorkeur gebaseerd op de GRI (Global Reporting Initiative), en met inzet van duurzaamheidsmedewerkers met veelal externe communicatie als hun belangrijkste taak.

Dankzij inspanningen van bedrijven als Unilever en DSM, het SAI Platform (Sustainable Agriculture Initiative) en Stichting DuVo (duurzame voedingsmiddelenketen, 2012), zien we dat duurzaamheid snel in het hart van de organisatie terecht komt. Duurzaamheid gaat dan over “hoe kunnen we ons een zinvol beeld vormen over onze bedrijfsdoelen voor de langere termijn en hoe voorkomen we dat we, veelal onbedoeld, op de korte termijn iets doen wat op de langere termijn pijn gaat doen”. Belangrijk is ook de vraag: “waar dragen we aan bij”. Daar zijn geen eenduidige antwoorden op. Maar over de hele linie kunnen we zeggen dat er meer spelers bij de strategische overwegingen betrokken zijn dan voorheen; zowel interne betrokkenheid als stakeholder management is daarbij een belangrijk thema.

In die bredere kijk op governance past dat onderwerpen als maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid er niet als hobby bij gedaan worden, maar een integraal onderdeel vormen van de bedrijfsvoering. Dat stelt Ron Soonieus in een column in het FD (2016). Het spreekt ons aan dat de commissie van Manen, de waardecreatie op de lange termijn, expliciet in de code gaat opnemen. Daarmee wordt duurzaam niet alleen een zaak voor groene ridders maar ook voor toezichthouders, directies en aandeelhouders.

De aansprekende benadering ‘hoe kan ik zodanig ondernemen dat het voor nu én voor de langere termijn zinvol en waardevol is’ vraagt om een herbezinning op de ‘missie’ en om een verkenning van de mogelijkheden om daar inhoud aan te geven. Een bedrijf dat meer verantwoordelijkheid neemt voor de sociaal maatschappelijke consequenties van zijn handelen zal succesvol zijn. Een missie ontstaan uit de nieuwe context belicht nieuwe perspectieven en zet de spotlight op nieuwe stakeholders. Wij zien hierdoor een verbreding, namelijk van samenwerking in de keten naar een schil daar omheen: partnerships in het netwerk.

De vraag naar gezondere voeding en veilig water vraagt niet alleen macro-economische oplossingen maar brengt ook de vraag naar nieuwe (duurzame) businessmodellen dichterbij. Pas als er in samenhang naar People, Planet, Profit gekeken wordt, ontstaat er een win-win-win die alleen vanuit missie en in nauwe samenwerking met alle stakeholders ontwikkeld kan worden.

2. Het belang van het netwerk

Met de interne focus is het bedrijf echter nog niet klaar voor de toekomst. 50% van het succes van een onderneming wordt bepaald door de omgevingsfactoren keten, regio en (inter)nationaal speelveld. Dat blijkt uit onderzoek, maar ook uit onze ervaringen.

Opvallend is echter dat de laatste decennia de managementaandacht heel erg naar binnen is gericht. Processen stroomlijnen (lean), terug naar de core business, kostenbesparingsprogramma’s en ERP-implementatie zorgen daarvoor. Maar onderzoek én onze ervaring tonen aan dat het succes ook -en maar liefst voor 50%- wordt bepaald door:

  1. Hoe functioneert jouw keten: heb je de goede leveranciers en afnemers, die jouw producten en diensten juist verwaarden tot bij de eindklant? Lever je bijvoorbeeld aan de succesvolle supermarkt-keten of niet?
  2. Hoe gewenst is jouw bedrijf in jouw gemeente en regionale cluster: krijgt het bedrijf makkelijk de vergunningen, als er aanpassingen nodig zijn aan ontsluiting van het bedrijf of uitbreiding van het bedrijf aan de orde is? Maar ook geluid, geur, emissie, etc. Doen de buren niet lastig? Het kan veel energie (en geld) vergen als deze License-to-Produce en License-to-Operate niet vanzelf goed gaan.
  3. Hoe heeft de BV Nederland het voor jouw sector geregeld? Denk aan arbeidsvoorwaarden en CAO, fiscaliteiten en administratieve lastendruk. Maar ook aan fytosanitaire en veterinaire voorwaarden bij internationale handel. En zelfs de geopolitieke houding, zoals de impact van de Rusland-boycot voor groenten, fruit en zuivel. Want uiteindelijk is het gelijke internationale speelveld in een internationale competitieve wereldeconomie bepalend.
  4. Tot slot is er de mondiale component: hoe gaan we om met de werelddoelen, wat wordt de impact van klimaatverandering en -beheersing, verschuivende wereldeconomieën (zoals de opkomst van de BRIC-landen) en daardoor nieuwe markten, maar ook de geopolitieke onzekerheid.Een organisatie anno 2016 kan niet meer zonder inzicht in, en betrokkenheid van, dit netwerk om de organisatie. Het is echter verrassend om te zien hoe weinig tijd en managementaandacht nog aan dit netwerk van stakeholders wordt besteed.

Duurzaam is toekomstbestendig ondernemen

Het (her)definiëren van de missie zorgt intern voor een hechtere verbinding met alle medewerkers, een trots om voor te werken gevoel. Een missie gericht op de toekomst zorgt in het netwerk voor een meer heldere maatschappelijke positionering van de organisatie, wat uiteindelijk een bijdrage zal leveren aan de reputatie in het stakeholder-netwerk. En dat is natuurlijk van harte welkom om de organisatie toekomstbestendig te houden.

Duurzaam ondernemen is wat ons betreft dus gericht op toekomstbestendig ondernemen. Onze boodschap daarbij is het gesprek over de missie centraal te zetten, en het netwerk van stakeholders te betrekken bij strategie én actie. Want samen kom je verder!

Gerrit van Doorn & Frank Engelbart

Bron: Rijnconsult Business Review 2016 editie Tijd voor een nieuwe Tijd.